Come si fa a cambiare qualcosa che non esiste?!?

Come si fa a cambiare qualcosa che non esiste?!?

Come è possibile modificare l’organizzazione aziendale?
Come si fa a guidare il cambiamento, motivando le Persone a modificare le loro abitudini?
E’ possibile convertire le resistenze in volano per il cambiamento organizzativo?

“L’organizzazione non esiste” ripeteva spesso un consulente senior da cui ho appreso sul campo i fondamenti della diagnosi di sviluppo organizzativo, ed io mi domandavo come si poteva allora cambiare qualcosa che non esiste?!?

Quella affermazione mi ha sempre lasciato molto perplesso, nel senso che non l’ho mai capita fino in fondo, almeno fino a quando ho avuto una piccola “rivelazione”.

Partecipando ad un evento, tempo fa, sentii il critico d’arte Philippe Daverio dire di aver finalmente capito la differenza tra il popolo italiano e quello tedesco: “la Germania ha l’organizzazione, l’Italia ha la divina provvidenza!”, disse risollevando l’umore di una platea accaldata ed un po’ annoiata da altri speaker intelligenti ma monotoni e prevedibili… le sue parole squarciarono un velo posto sulla realtà mostrandomi qualcosa che avevo sempre sospettato ma mai fino ad allora visto chiaramente. Ma non era la risposta che cercavo.

Cosa vuol dire veramente: l’organizzazione non esiste?

Quando visito una azienda mi vengono descritti processi, flussi e funzioni-grammi, quindi per me l’organizzazione in Azienda esiste eccome! Ma non è un ingranaggio meccanico

La risposta alla mia domanda, in realtà mai formulata, è arrivata all’incontro con un nuovo cliente, quando mi trovai di fronte l’Amministratore Delegato, il Responsabile Commerciale ed il Responsabile delle Vendite che secondo i primi due avrebbe dovuto fare un percorso di coaching con me, ed ebbi l’improvvida idea di domandare ai tre, a chi il futuro coachee rispondesse in Azienda.

Pensavo di avere fatto una domanda banale, invece la risposta svelò la situazione: il Responsabile delle Vendite indicava una persona diversa da quella indicata dal suo dirigente e dal suo AD!

Questo mi ha fatto ricordare ciò che diceva Hubert Jaoui durante i suoi fantastici seminari sulla creatività: in azienda si scrivono gli organigrammi, ma in realtà vengono agiti gli organi-drammi.

Le Aziende sono descritte sulla carta da flussi e processi, che vengono agiti da Persone
fatte di Pensieri, Emozioni e Volontà
e sono loro che determinano l’efficacia
ed il successo dell’Impresa.

Si può verificare la veridicità di questa osservazione provando a modificare l’organizzazione aziendale per migliorarne la struttura o il funzionamento.

 Il 70% dei progetti di change management fallisce. Come mai?

L’incredibile dato che da anni circola tra i professionisti della consulenza di processo, a seguito di uno studio condotto da McKinsey, mette in luce come le ragioni principali non sia tanto la mancanza di budget (incidente solo per il 14%), bensì le resistenze dei dipendenti (39%) ed un sorprendente mancato supporto da parte del management (33%).

Quanto più un processo è condotto top down, maggiori sono le resistenze che incontra da parte di chi deve implementare cambiamenti decisi altrove e da altri. Ciò è prevedibile, ed umanamente comprensibile …

Quanti più processi di cambiamento si attivano e quanto meno il manager viene coinvolto nella definizione degli obiettivi, tanto più tenderà a vederli come una distrazione dalla propria operatività, e farà mancare il proprio supporto, tanto più se la sua performance è valutata solo sui risultati di business a breve termine.

La strada più efficace per guidare processi di cambiamento in Azienda passa per il coinvolgimento attivo delle Persone, nel mettere in luce cosa funziona e nel riconoscere cosa va migliorato, permettendo di partecipare alla definizione del miglioramento che ci si aspetta venga da loro stessi agito.

E’ attraverso il coinvolgimento attivo
delle Persone che si trasformano le resistenze al cambiamento in responsabilizzazione

I vertici aziendali definiscono la direzione verso cui andare, e sanno che non potranno mai ottenere nulla dagli altri che non siano disposti a modificare loro stessi per primi, dando così il concreto esempio del cambiamento che vogliono realizzare.

E’ vero che un processo partecipato richiede maggior tempo rispetto ad uno calato dall’alto, ma è come un volano che una volta caricato restituisce molta energia nel tempo, garantendo maggior successo ed incrementando la capacità delle Persone nel gestire con maggiore autonomia i miglioramenti organizzativi successivi.
A volte si hanno anche piacevoli sorprese di come la creatività si nasconda nelle pieghe dell’organizzazione…

Fine della quinta puntata.

Riferimenti utili:

“La consulenza di processo”, E. Schein, Raffaello Cortina Editore

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