Crisi. Come rinascono le Aziende

Crisi. Come rinascono le Aziende

Quali segnali possono aiutare a riconoscere lo stato di crisi di una organizzazione?

Quali aspetti possono essere assunti come elementi predittivi per la sua possibile risoluzione?

Prendendo spunto dal libro di Jared Diamond (“Crisi. Come rinascono le nazioni”, Einaudi), estrapolo i 12 fattori da lui utilizzati per leggere le crisi nazionali per applicarli alle crisi aziendali. Basandomi sulla esperienza di Diagnosi di Sviluppo Organizzativo se ne ricavano 12 fattori che aiutano a prevedere l’esito di una crisi aziendale, e possono dare indicazioni sui fattori da presidiare per risolverla con successo:

1. Riconoscimento dello stato di crisi aziendale

Quanto per una nazione è importante il “consenso circa lo stato di crisi nazionale”, altrettanto per una Azienda è fondamentale che la proprietà ed il vertice assumano una comune consapevolezza dello stato di crisi. Potrebbe suonare strano ma non è così scontato che all’apice dell’organizzazione ci sia uniformità di vedute, specie quando ci sono divisioni o contrasti pre esistenti che facilmente si acuiscono quando le cose non vanno bene. Occorre unitarietà di visione della situazione per dare inizio a qualsiasi azione di miglioramento per la risoluzione di una crisi.

2. Accettazione della responsabilità aziendale

Non è così infrequente che le organizzazioni tendano a proiettare le loro difficoltà al di fuori: è colpa del mercato, delle regolamentazioni, delle tasse, della concorrenza, …

Riconoscere la propria parte di responsabilità nella situazione di crisi, se da un lato crea difficoltà perché significa dover fare i conti con scelte che non hanno dato i risultati sperati, dall’altro restituisce all’organizzazione la conferma di poter influire sulla propria situazione. Peggio sarebbe se questa fosse davvero unicamente determinata da elementi esterni: l’organizzazione infatti non avrebbe nessun potere di modificarla e potrebbe solo subirla.

3. Chiara definizione delle problematiche aziendali

E’ importante identificare chiaramente le problematiche prioritarie, distinguendo le cause dagli effetti. Da quante diverse ragioni può dipendere ad esempio il calo delle vendite? Molto spesso accade che la reazione immediata si concentri direttamente sul sintomo invece che sulle reali cause, ad esempio reagendo al calo delle vendite spingendo sui venditori. Ma quante volte invece il problema ha radici più profonde, come: prodotti che hanno esaurito il loro ciclo di vita, catene di creazione del valore che perdono colpi, modelli di business superati, …

Prima di avviare qualsiasi azione occorre avere ben chiaro cosa funziona bene e va mantenuto, e cosa invece occorre cambiare perché non più efficace.

4. Richiesta di aiuto all’esterno

Perché una Azienda dovrebbe chiedere aiuto all’esterno per risolvere una situazione di crisi interna?

Eseguire una corretta diagnosi di una crisi aziendale richiede la capacità di osservare oggettivamente la situazione, senza pregiudizi e preconcetti, e sopratutto con uno sguardo “esterno”, cosa possibile solo se non si fa parte dell’organizzazione stessa.

Chiedere aiuto può essere vissuto come una ammissione di impotenza, ma se si supera questa impasse, l’aiuto esterno può risultare salutare per l’organizzazione che ha l’occasione di crescere grazie anche alla acquisizione di nuove modalità da professionisti qualificati.

5. Copiare da chi ha fatto meglio

Non esistono due aziende uguali, ogni situazione è unica. Questo è sicuramente vero ed ogni organizzazione ci tiene alla propria unicità. E’ però anche vero che è difficile inventarsi qualcosa di assolutamente nuovo: ma è sempre necessario trovare soluzioni nuove?

Quante altre aziende hanno affrontato e risolto efficacemente problematiche simili? Quali aspetti di ciò che è stato fatto altrove potrebbero essere importati con successo in Azienda?

La difficoltà vera è venire a conoscenza degli accorgimenti che hanno funzionato altrove, ma ancor di più sapere in anticipo cosa non ha funzionato ed è quindi bene evitare per non perdere tempo e soldi: le organizzazioni infatti raramente raccontano come sono uscite dalle crisi.

Sono i consulenti che nel tempo accumulano esperienza di risoluzioni di crisi aziendali e possono riconoscere cosa potrebbe funzionare da cosa è bene evitare di fare perché non funziona.

6. Motivazione ed impegno

Quello che per una nazione è l’Identità Nazionale e per i singoli è la Forza dell’Io, per una organizzazione corrisponde alla motivazione ed impegno necessari per affrontare e risolvere una crisi. Si tratta soprattutto di mettersi in gioco, ovvero mettersi in discussione e questo richiede una certa dose di umiltà o comunque di disponibilità all’auto critica, a partire dai vertici aziendali in ragione delle maggiori responsabilità.

Quando si affronta una crisi aziendale è bene dichiarare al vertice che occorrerà impegno ed energia e che loro per primi dovranno mettersi in discussione, questo per verificare che intorno al tavolo ci sia la motivazione sufficiente per procedere, altrimenti meglio lasciare perdere…

7. Autovalutazione onesta

Auto valutarsi per una organizzazione significa assumere consapevolezza dei propri Punti di Forza, Criticità e Potenzialità, e farlo in modo onesto non è facile perché si è al contempo osservatori ed osservati ed è pressoché impossibile non essere condizionati dal proprio punto di vista soggettivo. Per questo quando viene restituito l’esito di una Diagnosi di Sviluppo Organizzativo un commento frequente da parte del Cliente è: “in qualche modo lo sapevo, ma adesso è tutto molto più chiaro…”.

Se le Criticità indicano le priorità su cui è importante concentrare gli sforzi per il cambiamento, i Punti di Forza sono il fulcro su cui appoggiarsi per fare leva, le Potenzialità sono quelle qualità latenti non ancora espresse dall’organizzazione, ma presenti in Azienda.

8. Esperienza di crisi precedenti

Chi ha già vissuto crisi precedenti ha esperienza del doversi togliere d’impaccio e, al netto delle peculiarità di ciascuna situazione, sa che ce la può fare. Inoltre può avere imparato qualcosa dal passato, che gli potrà tornare utile nella nuova crisi.

Le aziende che invece vengono da una lunga striscia positiva e non hanno mai affrontato grosse difficoltà, potrebbero addirittura non riconoscere la crisi quando si avvicina, venendone travolti.

9. Assunzione delle co-responsabilità

Quello che per una nazione è la “presa in carico del fallimento nazionale”, per un’Azienda è il riconoscimento che in una organizzazione si vince o si perde tutti insieme, e non è quindi utile la ricerca del capro espiatorio, o le accuse incrociate: è colpa del marketing, no è colpa delle vendite…

Quando all’interno dell’organizzazione ciascun ruolo riconosce la propria co-responsabilità, ne consegue la possibilità di poter contribuire al cambiamento ciascuno in relazione alla sua funzione specifica.

Questo è sicuramente facilitato dallo spirito e dal clima che si riesce a costruire e mantenere in Azienda anche durante una crisi: se si scatena una “caccia alle streghe”, nessuno vorrà rimanere con il cerino in mano…

10. Flessibilità organizzativa

Quanto più una organizzazione è rigida, tanto più difficilmente riesce ad apportare modifiche e correttivi. Limitare quanto possibile il numero delle procedure, scriverle in modo semplice e chiaro, avere una struttura snella e sopratutto un approccio mentale flessibile, rende più facile adattarsi ai cambiamenti ed alla sempre maggiore mutevolezza delle situazioni.

Le resistenze al cambiamento sono però fisiologiche: l’Essere Umano tende a risparmiare energia e cambiare ha un costo energetico perché significa dover modificare abitudini consolidate nel tempo. Per superare le resistenze individuali, la modalità più efficace è il coinvolgimento diretto di tutti coloro che dovranno implementare il cambiamento, in modo da risultare essi stessi co-creatori del futuro e non subirlo invece come decisione presa dall’alto.

11. Identità aziendale

I “valori fondanti nazionali” per una Azienda potrebbero corrispondere Visione / Missione / Valori chiaramente definiti e condivisi, non solo nel dichiarato, ma nell’agito quotidiano.

Sembra un facile slogan: non c’è infatti Azienda che non abbia poster appesi ai muri con valori altisonanti. Ma se è vero che una forte identità fornisce ad una nazione la coesione necessaria per affrontare una crisi, cosa può dare la stessa forza ad una organizzazione?

  • riconoscersi: sapere CHI siamo
  • avere uno scopo chiaro: sapere PERCHE’ lo facciamo
  • riconoscere cosa ci distingue dagli altri: sapere COME vogliamo farlo

La difficoltà non è dichiarare questi elementi, ma andare oltre le parole ad effetto ed incarnare coerentemente nelle azioni quegli aspetti concreti che distinguono l’Azienda dai suoi concorrenti, e che nel loro insieme costituiscono la cultura aziendale su cui si fare perno per guidare il cambiamento.

12. Libertà da forti costrizioni finanziarie o di mercato

La “libertà da costrizioni geopolitiche” consente ad una nazione di poter intraprendere più facilmente le iniziative mirate per fare fronte alla crisi, allo stesso modo una Azienda deve essere libera da forti costrizioni finanziarie e di mercato che potrebbero altrimenti precluderne o limitarne fortemente la possibilità di azione.

Quando una organizzazione avverte delle difficoltà, più attende ad intervenire e più rischia che l’orizzonte delle scelte possibili si riduca progressivamente. Una cattivo controllo di gestione, ad esempio, può nel tempo portare ad un progressivo indebitamento e questo nel tempo al fallimento dell’Azienda; se il problema non viene riconosciuto per tempo non ci saranno più i margini per poter risolvere la situazione in maniera indolore.

Se si percepiscono i segnali di una crisi, occorre attivarsi per tempo e identificarne le cause per intervenire prontamente. Forse questi 12 fattori possono essere di aiuto in fase diagnostica indicando gli elementi critici di successo da presidiare per guidare l’organizzazione verso il miglioramento.

Quali di questi fattori riconosci nella crisi della tua organizzazione?

Scarica la check list con i 12 fattori predittivi delle crisi aziendali.

Fine della seconda puntata.

Vai alla prima puntata.

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